Dialoginen strategiatyö tehostaa kaupunkien päätöksentekoa

Väittelen kaupunkistrategiasta huomenna, 10.11.2017. Tiivistän alle väitöskirjani keskeisimmät tulokset; tervetuloa seuraamaan väitöstä! / Kari Jalonen

Strategiatyö on muodostunut tärkeäksi johtamisvälineeksi liikeyritysten lisäksi julkisorganisaatioissa. Tuore tutkimus osoittaa, että strategiatyössä luotu yhteistyökyky mahdollistaa tehokkaan päätöksenteon pitkäksi aikaa.

Kari Jalonen tarkastelee väitöstutkimuksessaan Strategy as dialogue – reflections on institutional voices in city strategy miten kaupunkiorganisaation strategiatyön osallistujat hyödyntävät useita näkökulmia kaupungin tehtäviin ja tulevaisuuteen. Näiden vuorovaikutus auttaa luomaan joustavan ja toimintaa tehokkaasti ohjaavan strategian.

Jalosen tutkimus tunnistaa strategiatyössä mahdollisuuden tuoda rakentavasti yhteen vastakkaisiakin näkökulmia kaupungin tulevaisuudesta. Tutkimus laajentaa kuntien strategiasta käytyä keskustelua, joka on keskittynyt pitkälti kuntien tulevaisuuden haasteisiin niiden strategioiden sisältöön. Tutkimuksen mukaan osallistava strategiatyö tehostaa päätöksentekoa ja auttaa välttämään ristiriitoja.

– Tutkimukseni kuvaa, miten henkilökohtainen vuorovaikutus strategiatyössä auttaa eri näkemysten tuomisessa yhteen. Tutkimus osoittaa, miten osallistujat hyödyntävät vastakkaisiakin näkemyksiä tukemaan kantojaan ja estämään ristiriitojen kehittymistä. Näin päätöksenteko tehostuu pitkäksikin aikaa, kuvaa Jalonen.

Väitöstutkimuksessa nousi myös selvästi esiin kuntien toimintaympäristön monimuotoisuuden rooli voimavarana, joka antaa osallistujille tilaisuuden tulkita vaatimuksia kulloinkin tilanteeseen sopivalla tavalla.

– Strategiatyön osallistujat hyödynsivät tulkinnoissaan useita näkökulmia kaupunkiin: hyvinvointipalveluiden korostus nivoutui keskusteluissa yhteen elinvoima- ja markkinanäkökulmien kanssa. Kyky tuoda nämä näkökulmat yhteen helpottaa ongelmien ennakoimista ja mahdollistaa toimintatapojen sopeuttamisen eri tilanteiden vaatimuksiin, Jalonen tiivistää.

Kari Jalonen väittelee perjantaina 10.11.2017 klo 12.00. Hänen väitöskirjansa lukeutuu johtamisen ja organisaatiotutkimuksen tutkimusalaan.

Aika: 10.11.2017 klo 12.00
Paikka: Sali 309, Hanken, Arkadiankatu 22, Helsinki
Opponentti: Professori Martin Kornberger, EM Lyon
Kustos: Professori Frank den Hond, Hanken

 

Mainokset

Muutosjohtamisen harha

Nykyaikaisen johtamisretoriikan keskeisiä teesejä on väite, jonka mukaan maailma, bisnes ja organisaatiot muuttuvat yhä kiihtyvällä tahdilla. Slogan ’vain muutos on pysyvää’ on ottanut kestävän paikan johtamisen suuressa kertomuksessa. Maailma epäilemättä muuttuukin jatkuvasti moninaisin tavoin ja tahdein ja sillä on lukuisia erilaisia vaikutuksia organisaatioihin. Tässä tekstissä olen kuitenkin kiinnostuneempi johtamisen retoriikasta kuin organisaatiomuutosten erittelystä. Muutoksen ja kehityksen kyseenalaistamatonta läpitunkevuutta voi ajatella myös johtamismyyttinä – maailmanselityksenä johtamisen tarkoituksesta.

Muutoksen johtamista pidetäänkin modernin johtamisen keskeisenä taitoalueena. Esimerkiksi rekrytointi-ilmoituksissa esimiesten kaikilla organisaatiotasoilla toivotaan nykyään omaavan sekä muutosjohtamiskyvykkyyttä että -kokemusta. Nykyjohtajan suurimpia tabuja taitaakin olla vallitsevaan olotilaan tyytyminen, sillä johtamisen tehtäväksi on tullut jatkuvan kehittymisen lietsominen ja ohjaaminen. Hyvää johtajuutta on kyky nähdä tulevaisuus erilaisena kuin nykytila, olla visionääri, taito tulkita hiljaisia signaaleja ja välttämättömien muutostekojen toimeenpanon taito. Paradoksaalista muutosjohtamisen retoriikasta tekee muutoksen toteuttamisen vaikeuden samanaikainen korostaminen. Muutosjohtamisen keskusteluissa muistetaan toistuvasti mainita, että valtaosa –usein toistettu luku on 80% – erilaisista yritysten muutosprosesseista epäonnistuu.

Esimiehen muutosjohtamisen haastavaan, lähes mahdottomaan sankaritehtävään on toki tarjolla apua. Muutoksen suunnittelussa ja toteutuksessa auttaa muutosjohtamisen (engl. Change Management) osaamisalue. Muutosjohtaminen yleistyi johtamiskeskusteluna 1990-luvulla ja on osoittautunut varsin kestäväksi johtamisopiksi. Kyseisen keskustelun kuuluisimpia ja puhdasverisimpiä edustajia on ollut amerikkalaisen Harvardin yliopiston professorin John Kotterin kahdeksankohtainen muutosohjelma (1995). Se on ollut jo yli 20 vuoden ajan keskeisiä esityksiä siitä, mistä muutoksen johtamisessa on kysymys. Pähkinänkuoressa Kotterin ohjelman voi katsoa koostuvan joukosta tekoja, joissa muutosjohtajan tehtävänä on ensin luoda organisaatiossa ymmärrys muutoksen välttämättömyydestä, valjastaa organisaation avainhenkilöt muutoksen tukijoiksi ja laatia visio tulevaisuuden toimintamallista. Näiden avainvaiheiden jälkeen muutosjohtajan tehtävä on edistää muutosta kommunikoimalla siitä jatkuvasti, voimaannuttaa henkilöstö toimimaan uuden mallin mukaisesti, poistaa muutoksen esteet, varmistaa pienten, muutosta tuottavien tekojen onnistuminen, sekä vakiinnuttaa ja juurruttaa muutos osaksi organisaation arkea. Kotterin ohjelma lainasi muutoksen logiikkansa sosiaalipsykologi Kurt Lewiniltä, jonka ajatus vanhojen toimintatapojen poisoppimisesta organisaatiomuutoksen lähtökohtana on hallinnut muutosjohtamisajattelua jo yli 70 vuoden ajan. Kotterin muutosjohtamisajattelua on akateemisissa piireissä myös kritisoitu (kts. esim. Hughes, 2016), mutta ko. muutosjohtamisen malli on osoittautunut äärimmäisen suosituksi ja jopa kestävämmäksi kuin ne lukuisat organisaatiot, joissa sitä on sovellettu.

Tarkoitukseni onkin seuraavaksi tarkastella Kotterin edustaman muutosjohtamisajattelun piirteitä ja osoittaa joitain siihen kätkeytyviä haasteellisuuksia. Väitän, että Kotterin ohjelma ei ole suosittu siksi että se olisi erityisen totuudenmukainen kuvaus muutosjohtajuudesta, vaan koska se näyttäytyy muutoksen ongelmien kanssa tuskaileville esimiehille houkuttelevana lupauksena. Muutosjohtamisretoriikka onkin seireenien laulua esimiehille.

Kotterin tarjoama maailmankuva on kuin raikas tuulahdus johtamisen vaikeuteen tuskautuneille esimiehille. Kotterin mallissa johtaja on oikeassa. Kotterille muutosjohtamisen lähtökohta on, että johtajalla on oikea visio ja muutosjohtamisen työ on saada muut näkemään tuon vision antama totuus.  Tämä tarkoittaa sitä, että muutosjohtaja ei itse joudu muuttumaan, vaan organisaatiomuutos koskettaa muita. Esimies on jo lähtökohtaisesti ”oikeassa tilassa”. Toimijuus ja subjektius muutoksessa on siis ensisijaisesti muutosjohtajalla ja muut toimijat ovat lähinnä muutosobjekteja, joita johtaja voi oikeille tekniikoilla muokata sopimaan uuden organisaation tarpeisiin. Jos muutosvastarintaa esiintyy, jota Kotter muuten kuvaa erityisesti ilmenevän organisaation keskijohdossa, johtuu se muutosobjektien yksilöllisistä ongelmista, ja muutosvastarinnan taltuttaminen kohdistuu siis näihin yksilöihin, ensin keskustellen ja tarvittaessa irtisanoen.

Kotter ei siis tarjoa esimiehille niinkään koeteltuja, teknisiä työkaluja muutosjohtajuuteen vaan tunnetta että muutostyö on oikeutettua. Kotterin kuvailemasta toimija-asemasta esimiehen on lupa tehdä, hänellä on legitiimi oikeutus edistää kuvittelemaansa muutosta ja esimerkiksi ylentää muutoksen puolestapuhujat ja karsia vastarintaiset organisaatiota heikentämästä. Tunne, että työsi on oikeutettua, on vahva motivoija. Kotterin johtamisoppien tutkistelu tuottaa hyvänolon tunnetta jota arjen johtamistyössä ei välttämättä kohtaa.

Oma käsitykseni muutosjohtajuudesta on erilainen. Kotterin malli sivuuttaa kaiken sen epäselvyyden ja epävarmuuden, jota olen tunnistanut muutosprosessien kanssa työskentelevissä johtoryhmissä. Suunnitteluvaiheissa olen toistuvasti nähnyt ryhmien palaavan siihen, onko tämä sellainen strategia joka voi menestyä tai olemmeko me sittenkään oikeassa. Toki suljettujen ovien takaa on tultu henkilöstön eteen itsevarmuutta uhkuen. Tuo itsevarmuus on joskus ollut todellista, joskus näyteltyä. Liittyen muutosten toimeenpanoon olen myös miettinyt sitä, että erityisesti muutosjohtajuustilanteet paljastavat johtajuuden hentouden. Muutosten aikaansaamisen yrittäminen tekee näkyväksi sen, miten vähän ohjausvaltaa esimiehillä alaisiinsa todellisuudessa on. Niissä havaitsee miten ihmisten päivittäistä toimintaa ohjaa niin monet muutkin tekijät kuin esimiehiltä tai strategiasta saadut tavoitteet ja pyrkimykset. Työtä suuntaavat enemmänkin tavat ja tottumukset, päivittäiset rutiinit ja vakiintuneet toimintatavat. Kun muutostilanteissa esimieheltä kuultu (tai osallistavasti tuotettu) visio kohtaa vaikkapa tietojärjestelmien määrittelemät työskentelytavat, joutuu visio usein taipumaan. Toimintaa johtaakin moni asia, ei vain esimies.

Uusimmassa akateemisessa johtajuustutkimuksessa onkin herännyt kiinnostunut johtajan ja seuraajan suhteen vaihteluun. Perinteisesti johtajuustutkimuksessa esimies-alaissuhde on nähty varsin pysyvänä ja staattisena. Uusi tutkimus kiinnittää huomiota esimerkiksi siihen, milloin ja miksi alaiset ottavat tai välttävät seuraajaroolia. Oman, monikansallisesta yrityksestä kerätyn tutkimusaineistossamme avulla tarkastelemme miten eri yksiköissä toimivat henkilöt kuvaavat ja kommentoivat liiketoimintayksikön johtajan toimintaa. Osassa yksiköitä tietty teko tulkitaan johtajuudeksi ja sille osoitetaan tukea, joissain toisaalla sama teko nähdään yrityksen laajemman strategian vastaisena ja sitä vastustetaan. Nämä erilaiset tulkinnat johtajuudesta tulevat ymmärretyiksi tarkastelemalla eri yksiköiden kehityshistoriaa, eivätkä ne ole rajattavissa ihmisten yksilölliseksi tueksi tai vastustukseksi johtajahenkilöä kohtaan. Tämä varsin yksinkertainen havainto paljastaa sen, ettei muutosjohtamisessa ole vain yhtä subjektia, vaan henkilöstö on yhtä lailla tuottamassa muutosta ja johtajuutta kuin johtoryhmäkin.

Jouni Virtaharju

Julkisjohtaminen ja yritysvastuu

Julkisjohtamiseen haetaan usein malleja menestyvien liikeyritysten johtamisesta. Benchmarking on menetelmä, jossa tutustutaan menestyneiden organisaatioiden toimintaan ja verrataan sitä oman organisaation toimintaan. Benchmark-toiminnan seurauksena yritykset ja julkisyhteisöt usein ottavat omaan käyttöönsä menestyneissä yrityksissä sovellettuja, verrattain yksinkertaisia käytäntöjä ja työkaluja. Laajemmassa mittakaavassa yhteiskuntateoreetikot ovat puhuneet termillä ’New Public Management’, jolla kuvataan kehitystä jossa liike-elämän opit ja ajattelu omaksutaan julkisjohtamiseen. Mallien ja käytäntöjen hakeminen yksityissektorilta ei kuitenkaan ole ongelmatonta, sillä näennäisesti yksinkertaiselta vaikuttavien menettelytapojen, työkalujen ja käytäntöjen taustalla on laajempi ajattelun ja toiminnan konteksti, joka a) mahdollistaa niiden soveltamisen ja b) tekee niistä vaikuttavia ko. yrityksessä tai organisaatiossa. On mahdollista, että hyvältä näyttävät käytännöt eivät toimikaan siirrettynä uuteen toimintaympäristöön vaan osoittautuvat hankaliksi, tehottomiksi tai jopa vahingollisiksi.

Tässä tekstissä tutkimme yksityisten liikeyritysten ja julkisyhteisöjen toimintakontekstien eroavaisuutta yritysvastuun avulla. Tarkastelemme liikeyrityksen yritysvastuuta selvittämällä taloustieteen keskeisen vaikuttajan Milton Friedmanin (1970) käsityksiä yritysvastuusta. Peilaamalla Friedmanin ’äärikäsitystä’ julkisorganisaatioiden johtamisen kenttään, huomaamme monia tekijöitä, joita julkisorganisaatioiden johdon on syytä huomioida miettiessään esimerkiksi palvelutoiminnan ulkoistuksien vaikuttavuutta kuntaorganisaation toimintaan.

Lähestymme tässä blogikirjoituksessa friedmanilaista ajattelua kysymällä, onko organisaatiolla vastuuta.

Friedmanin vastaus kysymykseemme olisi ei. Vain ihmisillä on vastuita. Organisaatio on keinotekoinen toimija ja näin ollen myös ne vastuut, joita näemme yrityksellä tai laajemmin ajatellen organisaatiolla olevan, ovat myös keinotekoisia. Yrityksellä ei voi olla muita sosiaalisia vastuita kuin taloudellisen lisäarvon luonti.

Yrityksen sosiaalisen vastuun käsitteellistäminen lähtee Friedmanin päättelyssä toimitusjohtajan vastuun määrittelemisestä. Vapailla markkinoilla toimivan yrityksen toimitusjohtaja on Friedmanin mukaan vastuullinen tuottamaan mahdollisimman paljon rahaa työnantajalleen niissä yhteiskunnallisten sääntöjen puitteissa, jotka on kirjattu lakiin ja eettisiin toimintatapoihimme. Organisaatiot, jotka on perustettu hyväntekeväisyyttä varten, ovat vastuullisia hyväntekeväisyyden kohteena olevien tiedon, taidon tai hyvinvoinnin lisäämiseen. Lähtökohtana toimitusjohtajan vastuun määrittelemisessä on se, että toimitusjohtajan vastuu on aina suhteessa joko yrityksen omistajiin tai organisaation hyväntekeväisyyden kohteena oleviin ja että tässä vapaaehtoisuudelle pohjautuvassa sopimuksessa olevat osapuolet on selkeästi määritelty.

Toki toimitusjohtajalla voi olla myös henkilökohtaisia vastuita, toteaa Friedman. Hänen perheensä, henkilökohtainen moraalinsa, hyväntekeväisyyskohteensa, uskontonsa, harrastuksensa, kotikaupunkinsa, valtionsa, kaikki nämä voivat olla hänen sosiaalisia vastuitaan, mutta ne eivät ole kuitenkaan vastuita, joihin hänet on toimijaksi valittu. Hän valitsee nämä itse ja päättää, kuinka paljon aikaansa, rahaansa ja energiaansa hän näihin käyttää. Hän ei näissä vastuissaan käytä työnantajiensa tai toimintansa kohteena olevien resursseja. Mutta kun puhumme yritysten sosiaalisesta vastuusta, me Friedmanin mukaan oletamme, että toimitusjohtajat tekevät yritystoiminnassaan valintoja, jotka edistävät sosiaalisia vastuita ja jotka kuluttavat resursseja, jotka eivät ole toimitusjohtajan omaisuutta.

Yritysjohtaja voi esimerkiksi hillitä tuotteen hinnannousua yleisen inflaatiokierteen hallitsemiseksi, investoida saastuttamista ehkäiseviin teknologioihin ilmastonmuutoksen hidastamiseksi tai palkata työttömän köyhyyden vähentämiseksi. Näissä kaikissa tapauksissa toimitusjohtaja käyttää joidenkin muiden rahaa yleisen sosiaalisen tavoitteen nimissä. Friedman kyseenalaistaa toimitusjohtajan asiantuntemuksen tällaisten valintojen seurausten arviointiin. Toiminta on Friedmanin mukaan myös vastoin yrityksen tavoitetta tuottaa omistajilleen sijoituksiaan vastaavaa tai ylittävää arvoa.

Friedman myös toteaa, että jos yrityksen sosiaaliseen vastuuseen vetoavat puhuvat yrityksen olevan vastuussa siksi, että monet yhteiskunnalliset ongelmat ovat liian kiireellisiä demokraattisen prosessin odotteluun, rikkovat yrityksen sosiaalista vastuuta kannattavat yhteiskunnallisen demokratian periaatteita. Jos yhteiskunnallisten ongelmien ratkaisuksi vaadittava yritysjohtajien panostus sosiaaliseen vastuuseen tapahtuu demokraattisten päätösprosessien ulkopuolella, ovat rahoituspäätökset Friedmanin mukaan aina jonkin vähemmistön ajamien etujen mukaisia. Valtion ja kuntien keräämät verot ja maksut vaativat aina taakseen enemmistön ja näin ollen niillä on myös demokratian mukanaan tuoma legitimiteetti.

Friedmanin ajattelu on ollut kansainvälisesti hyvin vaikutusvaltaista ja Suomessa Björn Wahlroos on tullut tunnetuksi Friedmania mukailevista lausunnoistaan. Vaikka täydellisen friedmanilaisen vastuulogiikan mukaan toimivia yrityksiä ei olisikaan (eikä edes voi olla, katso alla), on huomattava, että kaikkien liikeyritysten toimintaa ohjaa ainakin jossain määrin friedmanilaiset periaatteet. Seuraavissa kappaleissa peilaamme friedmanilaista ajattelua ensin johtajuuden moraalifilosofisiin tasoihin, sitten pohdimme sen perusolettamuksia ja lopuksi summaamme, miten julkisjohtamisen johtamisympäristö poikkeaa friedmanilaisesta liikeyrityksen johtamislogiikasta.

Friedmanin ajattelun perusteella yrityksen moraali on yksiulotteista, sitä määrittää suljettu pyrkimysten, tekojen ja tuotosten järjestelmä. Friedmanin ajatusrakennelma pyrkii ohittamaan johtamisen haastavien moraalisten dilemmojen syntyä, kun se korostaa, että yritysjohdon tehtävä on palvella vain yhtä (homogeenista) intressiryhmää eli omistajaa, tekojen moraalia säätelevät lait ja eettinen koodisto ja vaikutusten moraali määrittyy taloudellisen menestyksen perusteella. Friedman korostaa miten näiden rajojen ulkopuolelle rajautuvien kysymysten pohtimisen vastuu on muiden tahojen tehtävä, mm. poliittisten toimijoiden. Ajattelulla Friedman tuottaa yritysjohdolle normatiivisen ohjeistuksen: näiden periaatteiden mukaan teidän tulisi toimia.

Kuitenkaan tosiasiallisesti maailma ei toimi näin ”siististi”. Yritysten, omistajien, asiakkaiden ja muun yhteiskunnan väliset rajapinnat ja työnjako eivät ole yksiselitteisiä tai edes kaikkien toimijoiden tunnustamia. Yrityksen toimintaan kytkeytyy aina lukuisia sidosryhmiä, joilla on toistuvasti keskenään erilaisia odotuksia ja tulkintoja yrityksestä. Mm. yrityksen omistajuus ei välttämättä ole homogeenista, vain taloudellista tuottoa tavoittelevaa. Omistajuus voi olla jakautunut heterogeenisille ryhmille, joilla voi olla erilaisia käsityksiä yrityksen pyrkimyksistä taloudellisesti (mm. pitkäaikainen kasvu vs. välitön tuotto) tai taloudellisten tavoitteiden lisäksi muita, esim. ekologisia tavoitteita. Yrityksen sosiaalinen hyväksyttävyys, maine ja arvostus voi vaikuttaa yrityksen taloudelliseen tulokseen. Myös yrityksen henkilöstön, asiakkaiden ja muiden sidosryhmien käsitykset tekojen moraalista, esim. vaikkapa siitä riittääkö työlainsäädännön minimivaateiden noudattaminen yrityksen henkilöstöpolitiikaksi, voivat erota yritysjohdon käsityksestä. Pari vuotta sitten Suomessa käytiin ärhäkkää keskustelua yritysvastuusta tilanteessa, jossa eräs ammattijärjestö irtisanoi palkattua henkilöstöään toiminnan tehostamiseksi. Ammattijärjestön katsottiin yleisesti toimivan väärin pyrkiessään toiminnan taloudellisen tehokkuuden lisäämiseen henkilöstöleikkauksilla. On myös huomattava, että vaikka friedmanilainen toiminnanjohtaja toteuttaisi leikkaukset median ärhäköinnistä huolimatta, eivät kaikki yritysjohtajat tosiasiallisesti toimi friedmanilaisen logiikan mukaan.

Jos lähdemme purkamaan Friedmanin argumentaatiota kriittisesti, on tarkasteltava hänen argumentaationsa perusolettamuksia. Friedmanin argumentaation perusolettamuksena on, että yritystoiminta perustuu vapaaehtoisten toimijoiden väliselle yhteiselle sopimukselle. Vapaus on näin ollen Friedmanille negatiivista vapautta – vapautta rajoitteista ja pakotteista, jotta jokainen voi toteuttaa omia pyrkimyksiään. Yhteisesti laadittujen sopimusten taustalla on ajatus, että jokainen hyötyy sopimuksesta tai jos ei hyödy, heillä on mahdollisuus olla osallistumatta yritystoimintaan.

Tosiasiallisesti suomalainen kunta on tilanteessa, jossa sen on pakko järjestää palvelunsa eikä sillä ole vapautta näistä pakotteista. Pienillä talousalueilla sama tilanne ohjaa myös paikallisia liikeyrityksiä. Esimerkiksi lähinnä maaseudulla toimivat, SOTE-palveluja tarjoavat yritykset ovat pakotettuja turvautumaan kunnan ostoihin säilyttääkseen olemassaolonsa. Vain suuret, monikansalliset toimijat ovat vapaita valitsemaan tekevätkö ne diilin vaikkapa suomalaisen kunnan kanssa vai eivät. Friedmanilainen logiikka ei käytännössä toimi: markkinat ovat harvoin täydelliset.

Friedmanin käsitys positiivisesta vapaudesta – käsitys siitä, millaiset ovat yksilöiden todelliset mahdollisuudet toteuttaa negatiivista vapauttaan – on meille myös epäselvä. Kun otamme huomioon sen, että vapailla markkinoilla toimivat yritykset hyötyvät juuri siitä, ettei kaikilla ole todellisia mahdollisuuksia toteuttaa omia pyrkimyksiään esimerkiksi rajallisen sosiaalisen, kulttuurisen ja taloudellisen pääoman vuoksi, näyttäytyy kysymys yrityksen sosiaalisesta vastuusta erilaiselta.

Positiivisen vapauden määritelmä on mahdollisuutta vapauteen. Suomen lainsäädäntö on monessa mielessä säädetty positiivisen vapauden perusteella. Esimerkiksi oikeudet kuten oikeus oppimiseen ja oppivelvollisuus nojaavat oletukseen positiivisen vapauden tukemisen tarpeellisuudesta. Miksi siis nojaisimme ainoastaan friedmanilaiseen negatiivisen vapauden määritelmään? Eivätkö nimenomaan toimijan kyky itsenäiseen ajatteluun (itsereflektio), sosiaaliset mahdollisuudet (osallistuminen päätöksentekoon itseä koskevista asioista) ja läpinäkyvyys (tiedon avoimuus ja sen ymmärrettäväksi tekeminen) ole aivan yhtä tärkeitä vapauden käsitteellistämisessä? Meistä vapaus ei ole ainoastaan logiikan piiriin kysymys –negatiiviseen vapauteen eli vapautta jostakin nojaava argumentti, johon voidaan nojata rikoslaissa – vaan vapaus on tätä minimiä laajempi asia, vapautta johonkin.

Myös arvot ja vastuut ovat Friedmanille yksilöiden keskenään jakamia sopimuksia ja yhteiskunta muodostuu vapaiden yksilöiden muodostamista ryhmistä. Vastuu organisaation toiminnasta näin ollen friedmanilaisessa ajattelussa palautuu aina yksilöihin ja heidän omaehtoisesti laatimiin sopimuksiin organisaation oikeuksista ja velvollisuuksista.  Organisaation toiminnan seurauksiin liittyvä vastuu on kuitenkin asia, jonka voidaan nähdä olevan yksilön sopimuseettistä vastuuta laajempi vastuu. Ryhmän jäsenenä toimiminen, oletpa valinnut itse ryhmäsi tai et, tuo sinulle vastuuta, joka ei välttämättä ole oman valintasi piirissä. Tästä syystä voimme David Millerin mukaan mm. rangaista ilkivaltaa tehneen joukon jokaista jäsentä huolimatta siitä, olivatko kaikki tehneet juuri samalla tavalla ilkivaltaa tai pitää kansoja vastuullisina kolonialismin uhrien kulttuurisen perinnön tuhoamisesta. Miten tämä Millerin korostama seurauksiin liittyvä vastuu siis liittyy yrityksen vastuuseen ja yrityksen toimitusjohtajan sosiaaliseen vastuuseen? Jos elämme vapaan markkinatalouden maailmassa, jossa johtaja on ainoastaan vastuussa omistajien voiton lisäämisestä, unohdamme helposti juuri vastuun, joka liittyy yrityksen toiminnan seurauksiin, olivatpa nämä seuraukset johtajan yksilöllisten valintojen seurausta tai eivät.

Kun tekojen ja sanojen seurauksiin liittyvä vastuu irrottautuu yrityksen vastuusta tai viime aikaisen esimerkin mukaisesti presidentti-instituutiosta (Näin Trumpin rinnalle ilmaantui toinen Trump), lähenemme maailmaa, jossa emme enää kykene valjastamaan mielikuvitustamme totuuden, oikeudenmukaisuuden ja kauneuden, eli ihmiskunnan menestyksen kannalta olennaisten kysymysten tarkasteluun. Johtajayksilö, joka alleviivaa johtajuuttaan vain itselleen myönteisissä kysymyksissä ja pyrkii itselleen kielteisissä kysymyksissä asemoimaan itsensä ulkopuoliseksi, tuottaa maailmaa, jossa jopa friedmanilaiset periaatteet hajoavat, kun kukaan ei enää tunnista mitkä ovat tosiasiallisia pyrkimyksiä. Emmekä myöskään kykene tunnistamaan ja tunnustamaan typeryyttämme, joka on johtanut yhteisöjemme, elinympäristömme ja tulevaisuutemme kannalta kestämättömiin seurauksiin.

Olemme käsitelleet tässä blogitekstissä liikeyrityksen yritysvastuun ohjenuoraksi usein asetettuja periaatteita ja niihin liittyviä ongelmia. Kaikista ongelmallisuuksistaan huolimatta, yritykset ainakin joiltain osin nojaavat friedmanilaiseen yritysvastuun käsitykseen. Kokemuksemme mukaan julkisjohtamisen käytäntö tiedostaa friedmanilaista logiikkaa paremmin johtamisympäristön poliittisuuden: lukuisten sidosryhmien merkityksen, kompromissien merkityksen optimoinnin sijaan jne. Jos friedmanilainen liikkeenjohtaja palvelee yhtä herraa, tiedostaa julkisjohtaja (toivottavasti) paremmin antiikin filosofi Platonin myöhemmällä iällään tuottaman määrittelyn, jonka mukaan johtajat ovat kuin kutojia, joiden tehtävä on kutoa yhteen erilaiset ihmiset osaksi yhteiskunnan kudosta.

Silti, käytännössä kunnat ja yritykset tekevät yhä enemmän yhteistyötä, jossa erilaiset toiminnan logiikat törmäävät. Tämä kehitys lienee vääjäämätöntä, joten kuntajohtajan tulisi tiedostaa millaisia riskejä näihin yritysverkkoina toimimiseen liittyy. Miten näitä monenkeskisiä verkostoja olisi siis johdettava? Moderni johtajuuspuhe korostaa johtamista jaetun vision ja sen edellyttämään toimintaan sitoutumisen merkitystä. Mitä edellytyksiä tällaiselle johtamiselle on, vai johdetaanko kunta-yritysyhteistyöverkkoja sittenkin industriaalisen organisaatioajattelun (tieteellisen liikkeenjohdon keinoin)?

Virpi Sorsa ja Jouni Virtaharju

Johtamismoraalin kahdet kasvot

Johtamisen ”hyvyyttä” tai toisin sanoen johtamisen moraalia lähestytään medioissa kahdella toisistaan melkoisesti poikkeavalla tavalla.

Ensimmäisen näistä tavoista kohtaa tyypillisesti sanomalehtien taloussivuilla. Tällöin on laadittu juttu tutkimuksista , joissa on havaittu hyvän johtamisen vaikuttavan myönteisesti organisaation taloudelliseen tulokseen. Malliesimerkkinä tästä toimii vaikkapa Helsingin Sanomien joulukuussa 2015 uutisoima selvitys, joka oli otsikoitu ”Hyvä johtaminen parantaa kannattavuutta”. Tilastollisessa vertailussa oli havaittu, että suomalaisen pörssiyrityksen yksiköiden kannattavuuden ja henkilöstötutkimusten johtamisarvioiden välillä oli yhteys. Selvitys kertoi, että budjettitavoitteistaan jälkeen jääneet yritykset menestyivät huonosti myös johtamista koskevissa tuloksissa. (1)

Jutussa kaksi asiantuntijaa nimeää oikeudenmukaisuuden keskeiseksi hyvän johtajuuden piirteeksi. Tällainen oikeudenmukainen johtaminen on tarkemmin kuvattuna toimintaa, jossa päätökset tehdään ”johdonmukaisesti, oikean tiedon pohjalta, asianomaiset huomioon ottaen, ja että esimiehet kohtelevat työntekijöitä kunnioittavasti, rehellisesti, tasapuolisesti ja ystävällisesti.” Tämän käsityksen mukaan hyvät johtajat ovat siis ennen kaikkea oikeudenmukaisia toiminnassaan alaisiaan kohtaan. Tätähän johtajuustutkijat ja -valmentajat myös toistavat: johtajuudessa osallistava, voimaannuttava, luottamukseen perustuva tyyli on kaiken perusta.

Toinen johtamisen moraalin kuvaus tulee vastaan viihteellisen median puolella. Elokuvissa, näytelmissä ja kirjoissa kuvataan johtajia vaikeiden tilanteiden ja päätösten äärellä. Esimerkkeinä tästä toimivat vaikkapa Game of Thrones -fantasiasarjan kuninkaiden ratkaisut (kuten uhraanko tyttäreni voittaakseni taistelun), House of Cards -televisiosarjan poliittiset lehmänkaupat (tue minua tässä äänestyksessä, niin minä varmistan että vaalipiiristäsi ei lopeteta valtion telakkaa) ja lähes kaikki William Shakespearen kirjoittamat tragediat (Macbeth ja Kuningas Lear niistä vaikuttavimpina). Näissä kuvauksissa ”hyvätkin” johtajat saattavat toimia väärin. Proosan maailmassa hyvän ja huonon johtajan erottaakin toisistaan lähinnä siitä, että hyvät johtajat pohtivat tekojensa motiiveja ja seurauksia.

Kun näitä kuvauksia ajattelee yhdessä, havaitsee että hyvällä johtajuudella on merkittävä moraalinen komponentti. Mutta mistä näin ristiriitaiset kuvaukset johtamisen moraalista oikein kumpuavat? Ja miksi tutkimuksissa kuvattu moraalin maailma vaikuttaa naivimmalta kuin fiktiivisten tarinoiden kuvaukset?

Eroja selittää se, että edellä esitetyt kuvaukset pohjautuvat erilaisiin peruskäsityksiin moraalin luonteesta. Ensimmäinen käsitys johtamisen moraalista perustuu velvollisuusetiikkaan. Siinä ajatellaan, että toimittaessa oikean velvollisuuden, oikeuden tai muun periaatteen vaikuttamina, toimitaan oikein. Johtamisessa oikeudenmukaisuutta ajatellaan tällaisena ehdottomana käskynä, jota tulee noudattaa kaikissa olosuhteissa. Johtamistutkijat opettavat esimiehiä toimimaan oikeudenmukaisesti ja perustelevat tätä vihjaamalla, että hyviin periaatteisiin nojaavasta johtamisesta seuraa myös taloudellista hyötyä.

Jälkimmäinen käsitys johtamismoraalista perustuu seurausetiikkaan. Tekojen moraalia tulee arvioida niistä asianomaisille seuraavan hyödyn perusteella. Vaan miten määritellä asianomaiset tai hyöty? Esimerkiksi organisaatioiden muutostilanteissa johdon ja henkilöstön käsitykset siitä keitä kaikkia toimijoita tilanne koskettaa, usein eroavat. Johdon näkökulmasta muutosten pyrkimyksiä ohjaavat toistuvasti asiakkaiden tai omistajien tarpeet henkilöstön näkökulman rinnalla. Johtajien toimintamahdollisuudet ovat rajatut ja rajalliset: esimerkiksi omistajan tahto usein ohittaa johdon kannan tai valtionhallinnossa tehty muutos asettaa puitteet kuntaorganisaatiolta vaadittaville asioille. Poliittisen johtajuuden tutkimuskirjallisuudessa käytetään termiä ”likaiset kädet” (englanniksi Dirty Hands). Termi kuvaa tilannetta, jossa johdolla ei ole kuin huonoja toimintavaihtoehtoja: johtajaa moititaan, teki hän mitä tahansa. Johtajat joutuvat toisinaan tilanteisiin, jossa he joutuvat rikkomaan jotain moraalisääntöä, Macchiavellia mukaillen ”tekemään hyvää tekemällä pahaa”. Brittiläinen professori Paul Sanders tarkasteli toisen maailmansodan aikaisia tapahtumia Natsi-Saksan miehittämillä alueilla ja havaitsi miten miehittäjien kanssa yhteistyötä tehneillä alueilla pelastui enemmän juutalaisia kuin aktiivista vastarintaa käyneillä alueilla. Sodan jälkeen natsien kanssa neuvotelleiden juutalaisyhteisöjen johtajat kuitenkin tuomittiin ankarasti teoistaan. Ihmiset oli pelastettu väärin. Johtajuus johtaa toteuttajansa usein epäkiitollisiin tilanteisiin.

Mitä tästä on sitten pääteltävissä? Ainakin sen verran, että johtajuusmoraalin arvostelussa tarvitaan sekä johtajien tekojen perusteiden että seuraamusten tuntemusta. Henkilökohtaisesti haluaisin nähdä johtajuudesta kirjoitettavan monipuolisemmin: huomioiden sekä oikeudenmukaisuuden tärkeyden että sen kuinka toisinaan on erittäin vaikeaa toimia oikeudenmukaisesti.

 

(1) Edellisen kaltaisia selvityksiä voi muuten kyseenalaistaa siitä, että ne tekevät löydetystä asioiden välisestä suhteesta kausaaliväitteen (hyvä johtaminen –> hyvä kannattavuus) pystymättä kunnolla perustelemaan miksi syy-seuraus toimisi esitetyllä tavalla (eikä esim. vastakkaiseen suuntaan hyvä kannattavuus –> hyvä johtajuus).

Kritiikki, kilpailu ja yhteistyö

Laura Rädyn irtisanoutuminen Helsingin apulaiskaupunginjohtajan paikalta herätti kuluneen viikon aikana vilkasta keskustelua. Räty itse kommentoi irtisanoutumistaan loogisena jatkona sille, että hän on saanut tehtävänsä valmiiksi. Kriitikot puolestaan näkivät siirron Helsingin kaupungin – tai koko julkisen sektorin – kilpailuaseman romuttamisena. Rädyn loikka neuvottelupöydän puolelta toiselle sai monet kommentoijat toivomaan vastaavissa viroissa toimijoiden työsopimuksiin kilpailukieltopykäliä; verrattiinpa sitä omissa verkostoissani jopa teollisuusvakoiluun.

Kritiikki johtajien siirtymisestä yksityisen sektorin leipiin on Helsingin kaupungille sekä tuttu (aiemmin on keskusteltu Lasse Männistön ja Paavo Voutilaisen urasiirroista) että hankala aihe, mutta käytännön tasolla sääntely olisi vaikeaa. Ennen kivien heittelyä asiaa on syytä miettiä yksityiskohtaisemmalla tasolla: mitä konkreettisia vaikutuksia tällaisella ”teollisuusvakoilulla” on?

Perinteisesti julkiset työnantajat eivät ole Suomessa käyttäneet kilpailukieltopykäliä. Päinvastoin, monesti on pidetty hyvänä että ihmisillä on kokemusta sekä yksityisen että julkisen sektorin tehtävistä: toimintalogiikat ovat varsin erilaisia, ja yhteistyötä helpottaa kovasti se, että ymmärretään toisen puolen näkemyksiä. Toisen osapuolen toiminnan ja ajattelutavan ymmärtäminen tuo yhteistyötilanteessa konkreettista etua molemmille.

Kuntien järjestämisvastuulla olevat sosiaali- ja terveyspalvelut ovat monimutkainen kokonaisuus, jossa kuntalaiset käyttävät hyvin erilaisia palveluiden yhdistelmiä. Tämän kokonaisuuden toimivuus yksittäisten kuntalaisten terveyden ja hyvinvoinnin edistämisessä on tärkeintä: jos kokonaisuus ei toimi, ei yksittäisen palvelun tehokkuus kerro paljoakaan laadusta tai edes kustannuksista.

Tämä korostaa yksityisen sektorin kanssa yhteistyössä toimittaessa toisen näkökulman ymmärryksen ja sovittelukyvyn merkitystä. Julkisen ja yksityisen sektorin yhteistyössä (ehkä erityisesti terveydenhuollon ulkoistuksissa) on minusta ollut keskeisenä ongelmana, että kumpikaan osapuoli ei usein ymmärrä, mitä yhteistyön kohteena oleva palvelu sisältää ja mikä muuttuu toimintatapaa muutettaessa.

Tällöin näitä ei myöskään osata formuloida järkevään sopimukseen, vaan toiminnan epävarmuus (ja sitä kautta riski) johtavat tarjousvaiheessa tarpeeseen määritellä hinta sellaiseksi että tarjous kannattaa jättää. Tämä näkyy monessa asiassa – pienessä tarjoajien määrässä, kovissa hinnoissa ja yllätyksinä palvelutasoissa (Pihlajalinnan toimitusjohtaja Mikko Wirén antoi tästä HS:n haastattelussa valaisevia esimerkkejä).

Toki (etenkin sosiaali- ja terveyspalvelujen kaltaisilla keskittyneillä markkinoilla) myös opportunistinen voiton maksimointi on merkittävä ilmiö; väitteeni on, että se ei ole ainoa puoli tarinaa. (Heikki Pursiainen avasi tätä Asiattomassa lehdistökatsauksessa taloustieteellisestä näkökulmasta.)

Helsingin kaupungin neuvotteluaseman kannalta vastaavan johtajan lähtö toimittajan puolelle pöytää on eri asia kuin keskijohdon tai asiantuntijan (joiden asiantuntemus myös helpottaisi yllä kuvaamaani ongelmaa). On kuitenkin epäselvää, olisiko keskustelussa esiin nostettu kilpailukielto ylipäätään oikea ratkaisu tähän ongelmaan: on vähintään epäselvää, missä mielessä Helsingin kaupunki olisi vaikkapa Terveystalo oy:n kilpailija kunta-alan TES:n tarkoittamassa mielessä: tämän sijaan suhde on toimittajan ja tilaajan suhde sekä (kuten yllä kuvaan) yhteistyösuhde. Siirtyminen toimittajan leipiin toki vaikuttaa neuvotteluasemaan, muttei pelkästään heikentävästi.

Kilpailukielto tuntuu myös neuvottelunäkökulmasta lähinnä symboliselta helpotukselta ongelmaan: sopimuskaudet julkisella sektorilla ovat usein pitkiä ja asiakkaita paljon. Keskeneräisten asioiden valmistelu kestää pitkään (ja on poliittisessa päätöksenteossa herkkää myös tällaisten uutisten kritiikille), ja eilen tehdyt sopimukset ovat uudelleen pöydällä vasta vuoden tai viiden kuluttua. Kuinka pitkä kilpailukielto olisi riittävän pitkä, ja miten laaja se voisi olla?

Pidän todennäköisenä että Rädyn uuden tehtävän kannalta hänen (epäilemättä laaja) suhdeverkostonsa on arvokkaampi kuin hänen tietonsa Helsingin kaupungin tilanteesta ja toimintatavoista; näiden suhdeverkostojen eettisesti kestävä käyttö on kuitenkin paitsi Rädyn, myös hänen tulevien keskustelukumppaniensa vastuulla. Tässä mielessä tällaiset roolinvaihdokset vaativat kaikilta osapuolilta ymmärrystä julkisen ja yksityisen tiedon rajoista, ja siitä, missä roolissa asioista keskustellaan. Tätä vastuuta ei voida ulkoistaa sopimuksiin.

Rädyn irtisanoutumista koskeva keskustelu muistuttaakin, että julkisen ja yksityisen sektorin rajankäyntiin kaivataan lisää ymmärrystä, ei luottamusta tarkkoihin raja-aitoihin sektorien välillä. Sekä esiin nostettu ongelma (neuvotteluaseman heikkeneminen) että siihen esitetty ratkaisu (kilpailukieltojen käyttöönotto) ovat epäselviä. Sekä moraalinen että käytännön tason tilivelvollisuus ovat tärkeitä, mutta niiden aikaansaaminen vaatii tilanteen katsomista lähempää.

(Taisin tässä tulla sanoneeksi, että johtajien siirtyminen julkisen ja  yksityisen sektorin ei välttämättä ole ongelma. Tämä argumentti vahvistuisi kovasti, jos yksityisen puolen huippuammattilaiset vastaavasti siirtyisivät kaupunkeihin ja valtiolle päättäviin virkoihin; pelkään kuitenkin uutisten perusteella että julkisen sektorin houkuttelevuudessa olisi parantamisen varaa.)

Trump-johtajuus aikamme trendinä?

Donald Trumpin menestys Yhdysvaltojen presidentinvaalikamppailussa on herättänyt huomiota kaikkialla maailmassa. Trumpin henkilö ja kampanja jakavat mielipiteet jyrkästi: toiset rinnastavat Trumpin menestyksen kansallissosialistien nousuun 30-luvun Saksassa ja toiset näkevät hänet Washingtonin poliittis-byrokraattisen järjestelmän murtajana. Pohdin tässä tekstissä Trumpin nousua johtajuuden näkökulmasta. Johtajuustarkasteluna Yhdysvaltojen presidentinvaalikamppailu on kaikessa äärimmäisyydessään valaiseva. Vaalikiertue on sekä mittakaavaltaan että sisällöltään suurta show’ta, jossa politiikan, vallan, kandidaattien ja johtajuuden mielikuvat ja moraalit nostetaan jatkuvan julkisen arvioinnin kohteeksi.

Trumpin menestys konservatiivien esivaalikampanjassa on kuitenkin tunnustettava. Jatka lukemista ”Trump-johtajuus aikamme trendinä?”

Strategityön haastavuus julkisissa organisaatioissa on osaltaan myytti, mikä pitää purkaa

Sosiaali- ja terveyshuollon lakiuudistus on jälleen yhtenä keskeisenä päätöksentekoasiana julkisuudessa. Viime vuonna lakiuudistus jäi pöydälle, kun perustavanlaatuiset kysymykset vallasta ja vastuusta olivat vielä auki. Tällaiset kysymykset ovat väistämättä vaikeita valtioille ja kunnille, joiden tehtävät ovat moninaisia ja osin ristiriitaisia, valta hajaantunut useammalle eri taholle ja työtavat tietointensiivisiä. Strategisen johtamisen ja päätöksenteon haasteita tällaisissa pluralistisissa organisaatioissa on dokumentoitu varsin laajalti  (esim. Denis, Langley & Rouleau, 2007).

Nämä pluralistisen organisaation strategisen johtamisen haasteet saattavat hyvinkin selittää myös tämänhetkistä tilannetta suomalaisessa päätöksenteossa (aiempi blogini aiheesta). Mutta juuri Sote-laissa näyttää ennemminkin olevan kyse kiihtyvästä päättämättömyyden kierteestä. Kierteen taustalla on se, että toimijat on pakotettu tekemään yhteistyötä tärkeiden tavoitteiden saavuttamiseksi, vaikka toimijoilla on lähtökohtaisesti yhteensopimattomat intressit ja identiteetit. Jos tämän lisäksi valtaa pitävät johtajat ovat passiivisia, resurssit epäselviä tai epämääräisiä ja päätöksentekoprosessissa on venyvä aikataulu, ei ole suinkaan ihme, että orastavat sopimukset kaatuvat. Jatka lukemista ”Strategityön haastavuus julkisissa organisaatioissa on osaltaan myytti, mikä pitää purkaa”

Suomalaista kuntaa johdetaan strategialla – mitä se tarkoittaa?

Kuntien strategiatyö on ajan myötä vakiintunut ja muuttunut pienten piirien puuhastelusta lakisääteiseksi, julkiseksi johtamisvälineeksi, jossa lyödään lukkoon kunnan toiminnan ja talouden pitkän aikavälin tavoitteet. (1) Suomalaiset kunnat ovat käyttäneet strategian työvälineitä tulevaisuuden suunnitteluun ja varautumiseen jo useamman kymmenen vuoden ajan. Moni sellainen tehtävä, joka aiemmin tehtiin toiminnan suunnittelun, talousarviotyön tai poliittisen johtamisen osana on nyt nostettu osaksi kunnan strategiatyötä. Lahden kaupungin strategia antaa hyvän esimerkin strategiatyölle annetusta roolista: strategia on Lahdessa “yhteinen tahdonilmaisu tavoiteltavasta tulevaisuudesta, muutoksesta, uudistumisesta ja kehittymisestä” joka “sitoo yksittäiset päätökset ja toimenpiteet osaksi pitkän aikavälin kehittämistä”.

Jatka lukemista ”Suomalaista kuntaa johdetaan strategialla – mitä se tarkoittaa?”

Pelinavaus: kuntastrategia on tärkeä ja mielenkiintoinen aihe

Strategia-sanan ja siihen liittyvien työvälineiden käyttö on muodostunut tärkeäksi osaksi julkista keskustelua. Strategiapuhe määrittää puhetta toiminnan tulevaisuudesta ja tärkeimmistä tavoitteista paitsi liikeyrityksissä, myös mm. erikoissairaanhoidossa, partiossa ja uskonnollisissa yhteisöissä. Lyhyesti sanottuna strategiatyö ja strategiapuhe ovat muodostuneet niin tärkeäksi osaksi yhteiskuntaa, että edes tavallinen kansalainen ei voi ohittaa sitä arjessaan.

Jatka lukemista ”Pelinavaus: kuntastrategia on tärkeä ja mielenkiintoinen aihe”