Nykyaikaisen johtamisretoriikan keskeisiä teesejä on väite, jonka mukaan maailma, bisnes ja organisaatiot muuttuvat yhä kiihtyvällä tahdilla. Slogan ’vain muutos on pysyvää’ on ottanut kestävän paikan johtamisen suuressa kertomuksessa. Maailma epäilemättä muuttuukin jatkuvasti moninaisin tavoin ja tahdein ja sillä on lukuisia erilaisia vaikutuksia organisaatioihin. Tässä tekstissä olen kuitenkin kiinnostuneempi johtamisen retoriikasta kuin organisaatiomuutosten erittelystä. Muutoksen ja kehityksen kyseenalaistamatonta läpitunkevuutta voi ajatella myös johtamismyyttinä – maailmanselityksenä johtamisen tarkoituksesta.
Muutoksen johtamista pidetäänkin modernin johtamisen keskeisenä taitoalueena. Esimerkiksi rekrytointi-ilmoituksissa esimiesten kaikilla organisaatiotasoilla toivotaan nykyään omaavan sekä muutosjohtamiskyvykkyyttä että -kokemusta. Nykyjohtajan suurimpia tabuja taitaakin olla vallitsevaan olotilaan tyytyminen, sillä johtamisen tehtäväksi on tullut jatkuvan kehittymisen lietsominen ja ohjaaminen. Hyvää johtajuutta on kyky nähdä tulevaisuus erilaisena kuin nykytila, olla visionääri, taito tulkita hiljaisia signaaleja ja välttämättömien muutostekojen toimeenpanon taito. Paradoksaalista muutosjohtamisen retoriikasta tekee muutoksen toteuttamisen vaikeuden samanaikainen korostaminen. Muutosjohtamisen keskusteluissa muistetaan toistuvasti mainita, että valtaosa –usein toistettu luku on 80% – erilaisista yritysten muutosprosesseista epäonnistuu.
Esimiehen muutosjohtamisen haastavaan, lähes mahdottomaan sankaritehtävään on toki tarjolla apua. Muutoksen suunnittelussa ja toteutuksessa auttaa muutosjohtamisen (engl. Change Management) osaamisalue. Muutosjohtaminen yleistyi johtamiskeskusteluna 1990-luvulla ja on osoittautunut varsin kestäväksi johtamisopiksi. Kyseisen keskustelun kuuluisimpia ja puhdasverisimpiä edustajia on ollut amerikkalaisen Harvardin yliopiston professorin John Kotterin kahdeksankohtainen muutosohjelma (1995). Se on ollut jo yli 20 vuoden ajan keskeisiä esityksiä siitä, mistä muutoksen johtamisessa on kysymys. Pähkinänkuoressa Kotterin ohjelman voi katsoa koostuvan joukosta tekoja, joissa muutosjohtajan tehtävänä on ensin luoda organisaatiossa ymmärrys muutoksen välttämättömyydestä, valjastaa organisaation avainhenkilöt muutoksen tukijoiksi ja laatia visio tulevaisuuden toimintamallista. Näiden avainvaiheiden jälkeen muutosjohtajan tehtävä on edistää muutosta kommunikoimalla siitä jatkuvasti, voimaannuttaa henkilöstö toimimaan uuden mallin mukaisesti, poistaa muutoksen esteet, varmistaa pienten, muutosta tuottavien tekojen onnistuminen, sekä vakiinnuttaa ja juurruttaa muutos osaksi organisaation arkea. Kotterin ohjelma lainasi muutoksen logiikkansa sosiaalipsykologi Kurt Lewiniltä, jonka ajatus vanhojen toimintatapojen poisoppimisesta organisaatiomuutoksen lähtökohtana on hallinnut muutosjohtamisajattelua jo yli 70 vuoden ajan. Kotterin muutosjohtamisajattelua on akateemisissa piireissä myös kritisoitu (kts. esim. Hughes, 2016), mutta ko. muutosjohtamisen malli on osoittautunut äärimmäisen suosituksi ja jopa kestävämmäksi kuin ne lukuisat organisaatiot, joissa sitä on sovellettu.
Tarkoitukseni onkin seuraavaksi tarkastella Kotterin edustaman muutosjohtamisajattelun piirteitä ja osoittaa joitain siihen kätkeytyviä haasteellisuuksia. Väitän, että Kotterin ohjelma ei ole suosittu siksi että se olisi erityisen totuudenmukainen kuvaus muutosjohtajuudesta, vaan koska se näyttäytyy muutoksen ongelmien kanssa tuskaileville esimiehille houkuttelevana lupauksena. Muutosjohtamisretoriikka onkin seireenien laulua esimiehille.
Kotterin tarjoama maailmankuva on kuin raikas tuulahdus johtamisen vaikeuteen tuskautuneille esimiehille. Kotterin mallissa johtaja on oikeassa. Kotterille muutosjohtamisen lähtökohta on, että johtajalla on oikea visio ja muutosjohtamisen työ on saada muut näkemään tuon vision antama totuus. Tämä tarkoittaa sitä, että muutosjohtaja ei itse joudu muuttumaan, vaan organisaatiomuutos koskettaa muita. Esimies on jo lähtökohtaisesti ”oikeassa tilassa”. Toimijuus ja subjektius muutoksessa on siis ensisijaisesti muutosjohtajalla ja muut toimijat ovat lähinnä muutosobjekteja, joita johtaja voi oikeille tekniikoilla muokata sopimaan uuden organisaation tarpeisiin. Jos muutosvastarintaa esiintyy, jota Kotter muuten kuvaa erityisesti ilmenevän organisaation keskijohdossa, johtuu se muutosobjektien yksilöllisistä ongelmista, ja muutosvastarinnan taltuttaminen kohdistuu siis näihin yksilöihin, ensin keskustellen ja tarvittaessa irtisanoen.
Kotter ei siis tarjoa esimiehille niinkään koeteltuja, teknisiä työkaluja muutosjohtajuuteen vaan tunnetta että muutostyö on oikeutettua. Kotterin kuvailemasta toimija-asemasta esimiehen on lupa tehdä, hänellä on legitiimi oikeutus edistää kuvittelemaansa muutosta ja esimerkiksi ylentää muutoksen puolestapuhujat ja karsia vastarintaiset organisaatiota heikentämästä. Tunne, että työsi on oikeutettua, on vahva motivoija. Kotterin johtamisoppien tutkistelu tuottaa hyvänolon tunnetta jota arjen johtamistyössä ei välttämättä kohtaa.
Oma käsitykseni muutosjohtajuudesta on erilainen. Kotterin malli sivuuttaa kaiken sen epäselvyyden ja epävarmuuden, jota olen tunnistanut muutosprosessien kanssa työskentelevissä johtoryhmissä. Suunnitteluvaiheissa olen toistuvasti nähnyt ryhmien palaavan siihen, onko tämä sellainen strategia joka voi menestyä tai olemmeko me sittenkään oikeassa. Toki suljettujen ovien takaa on tultu henkilöstön eteen itsevarmuutta uhkuen. Tuo itsevarmuus on joskus ollut todellista, joskus näyteltyä. Liittyen muutosten toimeenpanoon olen myös miettinyt sitä, että erityisesti muutosjohtajuustilanteet paljastavat johtajuuden hentouden. Muutosten aikaansaamisen yrittäminen tekee näkyväksi sen, miten vähän ohjausvaltaa esimiehillä alaisiinsa todellisuudessa on. Niissä havaitsee miten ihmisten päivittäistä toimintaa ohjaa niin monet muutkin tekijät kuin esimiehiltä tai strategiasta saadut tavoitteet ja pyrkimykset. Työtä suuntaavat enemmänkin tavat ja tottumukset, päivittäiset rutiinit ja vakiintuneet toimintatavat. Kun muutostilanteissa esimieheltä kuultu (tai osallistavasti tuotettu) visio kohtaa vaikkapa tietojärjestelmien määrittelemät työskentelytavat, joutuu visio usein taipumaan. Toimintaa johtaakin moni asia, ei vain esimies.
Uusimmassa akateemisessa johtajuustutkimuksessa onkin herännyt kiinnostunut johtajan ja seuraajan suhteen vaihteluun. Perinteisesti johtajuustutkimuksessa esimies-alaissuhde on nähty varsin pysyvänä ja staattisena. Uusi tutkimus kiinnittää huomiota esimerkiksi siihen, milloin ja miksi alaiset ottavat tai välttävät seuraajaroolia. Oman, monikansallisesta yrityksestä kerätyn tutkimusaineistossamme avulla tarkastelemme miten eri yksiköissä toimivat henkilöt kuvaavat ja kommentoivat liiketoimintayksikön johtajan toimintaa. Osassa yksiköitä tietty teko tulkitaan johtajuudeksi ja sille osoitetaan tukea, joissain toisaalla sama teko nähdään yrityksen laajemman strategian vastaisena ja sitä vastustetaan. Nämä erilaiset tulkinnat johtajuudesta tulevat ymmärretyiksi tarkastelemalla eri yksiköiden kehityshistoriaa, eivätkä ne ole rajattavissa ihmisten yksilölliseksi tueksi tai vastustukseksi johtajahenkilöä kohtaan. Tämä varsin yksinkertainen havainto paljastaa sen, ettei muutosjohtamisessa ole vain yhtä subjektia, vaan henkilöstö on yhtä lailla tuottamassa muutosta ja johtajuutta kuin johtoryhmäkin.
Jouni Virtaharju
Julkinen tutkija 